单元三 考核与奖酬能力
一、名词解释
1、人员考核
人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
二、填空
1、对员工进行考核，主要涉及(德)、(能)、(勤)、(绩)和(个性)五个方面
2、人员考核的最基本的要求是必须坚持(客观公正)的原则
3、奖酬最重要的目标有三个，最首要的目标就是(能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作)，最直接的目标就是(对组织成员产生尽可能大的激励作用)第三是(促进员工能力的不断开发)
4、(工资差别)是指不同人员或岗位工资之间的差别，是体现工资激励性最关键的要素
5、确定劳动差别的依据是劳动的(数量和质量)
三、简答
1、简述人员考核的作用
考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用;为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据;个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件;有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升
2、简述人员考核的要求
考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则;要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体所组成的考核体系;要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核;要注意考核结果的正确运用
3、简述人员考核的程序
制定考核计划;制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员;衡量工作，收集信息;分析考核信息，做出综合评价;考核结果的运用
4、简述激励性奖酬体系的设计要求
加大薪酬的浮动比例;必须与绩效紧密挂钩;突出技能工资的作用;科学地确定岗位薪酬差别;注重奖酬激励的长期性
四、论述
1、试述人员考核的方法
实测法。即通过各种形式的实际测量进行考核的方法。
成绩记录法。即将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。这是一种日常的、连续的、客观记录事实的方法。这种方法主要适应于能实行日常连续纪录的生产经营活动或其他职能工作
书面考试法。即通过各种书面考试的形式进行考核的方法。这种方法主要适应于对员工所掌握的理论知识进行测定
直观评估法。即根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。这主要是依据对被考核者平日的接触与观察，由考核者凭主观判断进行评价的方法
情景模拟法。即设计特定情景，考察被考核者现场随机处置的能力的一种方法。这种方法通常用于对管理者的考核中
民主测评法。即由组织的成员集体打分评估的考核方法。一般采用问卷法进行。即由考核者事先设计问卷，按考核的项目设计问题;再由相关知情者以书面或口头的方式回答;最后由考核者进行统计整理的一种方法
因素评分法。即通过对有关项目分别考核，再进行综合评价的一种考核方法。其思路为：将考核的有关项目具体分成评定要素，分类排列，并规定每一个项目的分数;然后，根据实际情况，对照标准，分别给个项目打分;最后，将个项目的分数累加起来，以累分的形式综合表示出对被考核者的评价
第五章 领导职能(上)
领导职能概述
一、名词解释
1、执行力
执行力是相对于决策而言的，是一种管理者实现组织战略、目标、任务的能力。从管理职能的角度看，它大致类似于除计划与决策能力之外的组织、领导与控制能力。
二、填空
1、领导实质上是一种(对他人的影响力)
2、领导工作有效性的核心内容就是(领导者影响力的大小及其有效程度)
3、领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段主要有(指挥)、(激励)和(沟通)
4、指挥具有(强制性)、(直接性)、(时效性)等特点。
5、管理者最经常使用的领导手段是(指挥)。
6、激励具有(自觉自愿性)、(间接性)和(作用持久性)等特点
7、(激励)是管理者调动下属积极性，增强群体凝聚力的基本途径
8、(沟通)是管理者保证管理系统有效运行，提高整体效应的经常性职能。
三、简答
1、如何理解领导的含义
领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含以下内容：;⑴领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导;⑵领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段;⑶领导的目的是有效实现组织的目标;⑷领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一个重要职能。
单元一 领导方式与权力运用能力
一、名词解释
1、管理方格理论
管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产(工作)关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式。因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心;以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。
2、权变理论
权变理论是在特性理论与行为理论的基础上发展的，反映了当代管理理论发展的重要趋势。权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)
3、“途径—目标”理论
加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯把期望理论与领导行为四分图结合起来，建立了“途径—目标”理论。这一理论致力于研究领导者如何影响追随者对其工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。这一理论的基本模式是：分析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足追随者的需要并提高管理的绩效。
4、授权
授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。
二、填空
1、研究领导方式的传统理论主要包括(特性理论)、(行为理论)、(权变理论)
2、反映当代对领导方式研究的新成果包括(领袖魅力型领导)、(变革型领导)和(后英雄时代领导)。
3、领导方式的行为理论的研究集中在两个方面：一是(领导者关注的重点是什么)，二是(领导者的决策方式)，即下属的参与程度。
4、按领导者的关注重点的不同来划分，领导方式可以划分为(任务型)领导方式与(关系型)领导方式
5、将关注的重点放在组织的工作绩效上的领导方式是(任务型)领导方式，将关注的重点放在组织内的人际关系上的领导方式是(关系型)领导方式
6、按领导的决策方式不同，领导方式可以划分为(专制型)领导方式、(民主型)领导方式和(放任型)领导方式
7、决策完全由领导者做出，下级只能照命令执行的领导方式是(专断型)领导方式;领导者让下级积极参与决策，上下级之间进行充分的交流协商的领导方式是(民主型)领导方式，领导者完全放手，均由下级做出决定的领导方式是(放任型)领导方式
8、管理方格理论中，横坐标代表领导者对(生产)的关心，纵坐标代表领导者对(人)的关心
9、权变理论最早是由(坦南鲍姆)与(施密特)于1958年提出的
10、根据“途径—目标”理论，领导者可以采用的行为方式有：(指示型领导)、(支持型领导)、(参与型领导)、(成就激励型领导)。
11、领导权力广义上包括两个方面：一是管理者的(组织性)权力，即职权;二是管理者的(个人性)权力，主要指管理者的威信。
12、因职位而拥有的权力称(职权)，属组织性权力。它具有(明确性)、(直接性)、(强制性)等特点
13、威信实质上是管理者在领导过程中所形成的(对下级的感召力),属个人性权力。它具有(隐含性)、(间接性)和(非强制性)等特点
14、影响组织授权的主要因素有(管理体制)、(职位)、(组织授予的实际决定能力)
15、奖励与惩罚是以(权威)作为支撑基础的
三、简答
1、简述特性理论的主要成果
特性理论研究到九十年代，提出一些反映有效领导者特性的个性特点，主要表现在：努力进取;领导动机;正直;自信;业务知识
2、根据管理方格理论，说明五种典型的领导方式
1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。这是一种不称职的领导。
9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。
1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。
9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。
5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类
3、简述变革型领导方式的特征
变革型领导应富有领袖魅力;他们对追随者给以个性化关注;变革型的领导应有效激发下属的智力，引发设想，创造洞察力，鼓励下属提出高质量的解决方案，并交由下属独立地完成;为组织提供具有诱惑力的愿景，并有效地传达给组织的成员，增强其追随者的信任感，实现整体的团结奋斗;他们拥有一个积极的自我认识，勇于谋求成功，追求卓越，而不是仅仅避免失败
4、简述后英雄时代领导主要特征
领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力，让组织成员对自己行为负责，每个人都像企业家一样，能够代表企业采取行动
领导者要鼓励和创造持续的学习，要引导与发展每个人的能力，在竞争与挑战中，不断提高每个人的素质
要能描绘出伟大业绩的蓝图，要激励每个人，鼓舞士气，要创造一个人人都能发现需要做什么并做好的激励性环境
要培育团队精神，树立英雄意识，对其成员给予充分信任，从他们中树立英雄
5、简述影响权力的因素
管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响：
组织。组织的性质、管理体制、组织文化、管理者在组织中所占据的职位、组织授权的程度等。
管理者。管理者自身的素质、风格、及其领导行为也对权力产生很大的影响。
被管理者。被管理者的素质、个性，特别是对领导的认可与服从程度，对管理者的权力也有很大的影响。
其他因素。如管理工作的性质、环境等。
6、被管理者服从与追随心理原因有哪些?
对正统观念的认同;对利益的追逐;基于恐惧心理;理性信从;感情因素;自我实现
7、正确、有效地运用权力，要注意哪些问题?
正确处理权力的自主与制衡;科学地使用权力;酌情适度地运用奖惩;适度地授权
8、如何正确处理相关人员的职权关系
坚持统一指挥原则;严格进行职权界定，使职权范围明晰化;加强授权;相互尊重职权
9、简述授权的优越性
授权有利于组织目标的实现;授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题;授权有利于激励下级;授权有利于培养、锻炼下级
10、授权的原则有哪些?
依目标需要授权原则;适度授权原则;职、责、权、利相当原则;职责绝对性原则;有效监控原则
四、论述
1、试述管理者提高权威的途径
组织性权力方面：
法定权。法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力
奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属的奖赏而具有的影响力。其下级为了获得奖赏而服从与追随领导
强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属的惩罚而拥有的影响力。下级出于恐惧的心理而服从领导
资源权，即资源控制权。这是指由于管理者控制着组织或员工所需要的稀缺资源而拥有的影响力。下级为实现工作或个人目标就会亲近、服从与追随领导
个人性权力方面：
专长权。专长权是指管理者由于自身具有业务专长而拥有的影响力。下级会出于对管理者专业知识与能力的信任与佩服而服从领导
表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。管理者的思想境界、品德修养能赢得被管理者的敬仰，下级会出于敬佩而服从与追随
亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。下级愿意服从与追随与自己有密切关系的领导
人格权，即管理者的人格魅力。这是指由于管理者具有超凡的人格魅力，令下级敬佩甚至崇拜，从而形成的影响力
统御权。这是指管理者由于具有驾驭全局，统领下级、用权技巧等突出能力与策略而形成的影响力。管理者行政技能强，决策正确，处事有方，知人善任，令下级追随，从而产生很高的威信与权威
单元二 指挥能力
一、名词解释
1、指挥
主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段。从实际管理过程上看，具体体现为事前准备工作的安排与组织、目标任务的部署与指派、所需资源的分配与落实，实施过程中的指导与激励、对实施过程中出现矛盾进行调度与协调等工作环节与行为。
二、填空
1、工作落实的关键是(人员责任的落实)
2、(权威)是指挥的基础，是指挥有效性的首要决定因素
3、管理者的指挥形式，按所采用的载体不同，可划分为(口头指挥)、(书面指挥)和(会议指挥)三种
4、提高书面指挥的有效性，应注意(加强针对性)、(增强规范性)、(提高写作质量)
5、运用口头指挥形式，要注意掌握的要领包括：(内容表达要清晰、准确)、(用语简洁有力，详略得当)、(讲究语言艺术)
6、按强制程度不同，指挥形式主要可分为(命令、决定)、(建议与说服)、(暗示、示范)
7、从管理者进行指挥所适用的范围上划分，管理者的指挥行为可分为(指示)与(规范)
8、指挥中的效率管理主要是指要提高指挥中的(办事)效率和(时间)效率
9、如何提高办事的效率，干好该干的事，是每个管理者面临的重要而不可回避的课题，是能否实现管理有效性的关键问题。提高办事效率主要应该强调(抓大事)、(排顺序)、(按程序)
三、简答
1、会议指挥需要把握好哪些要领?
控制会议的议题与规模、次数;必须做好充分的会前准备;科学地掌握会议;狠抓会议内容的落实与反馈
四、论述
1、试述影响指挥有效性的因素
管理者指挥的有效性主要受以下因素影响：
权威。权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。而且，权威越大，指挥作用越明显。权威是指挥有效性的首要决定因素。
指挥内容的科学性。有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。只有指挥内容科学、正确，才可以产生好的指挥效果。
指挥形式的适宜性。指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。如果采取的形式不恰当，内容正确的指挥也可能收不到好的效果。内容正确的指挥，还要靠科学、合理、恰当的形式来实施，才能收到好效果。
指挥对象。指挥要适应指挥对象的特点，这样，才能更好地为指挥对象所接受，从而使其按照要求自觉服从，达到指挥目的。如果指挥不顾及指挥对象的特点，不能适应其需要，必然遭到他们的抵制，则很难收到好的指挥效果。
环境。指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。
单元三 激励与调动人积极性的能力
一、名词解释
1、激励
激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。
2、期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于效价与期望值的乘积，其公式是：激发力量=效价×期望值
3、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。这一理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间的比较及对激励的影响。认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。
4、工作丰富化
指让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作，通过提高其工作的层次，使职工获得一种成就感，使其渴望得到尊重与自我实现的需要得到满足。
二、填空
1、激励的核心作用是(调动人的积极性)
2、激励作为一种领导手段，与凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是(内在驱动性)和(自觉自愿性)
3、激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。心理学家和管理学家进行了大量研究，形成一些著名理论。这些理论大致可划分为(内容型激励理论)、(过程型激励理论)和(行为改造理论)三类
4、马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即(生理需要)、(安全需要)、(社交需要)、(尊重需要)和(自我实现需要)
5、双因素论是美国心理学家(赫茨伯格)于20世纪50年代提出来的。他将影响人的积极性的因素归结为(激励因素)与(保健因素)两大类，故简称“双因素论”。
6、根据双因素理论，与工作环境或条件相关的因素是(保健因素)，与工作本身相关的因素是(激励因素)
7、激励作用的大小，与效价、期望值成(正)比
8、按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：(物质利益激励)、(社会心理激励)和(工作激励)
9、物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式与手段。主要包括(奖酬激励)、(关心照顾)核(处罚)
10、工作扩大化的具体形式有(兼职作业)、(工作延伸)和(工作轮换)
三、简答
1、简述马斯洛的需要层次理论
马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要;不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用;在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使;任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量
2、简述马斯洛需要层次理论对管理实践的启示
正确认识被管理者需要的多层次性
要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要
在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要。然后，有针对性地进行激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果
3、简述双因素理论对管理实践的启示
善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满;要抓住激励因素，进行有针对性的激励;正确识别与挑选激励因素
4、简述期望理论对管理实践的启示
选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段;确定目标的标准不宜过高;如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的
5、简述公平理论对管理实践的启示
在管理中要高度重视相对报酬问题;尽可能实现相对报酬的公平性;当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理的科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来
6、社会心理激励的形式有哪些?
目标激励;教育激励;表扬与批评;感情激励;尊重与信任激励;参与激励;榜样激励;竞赛(竞争)激励
7、简述工作激励的途径
工作适应性;工作的意义与工作的挑战性;工作的完整性;工作的自主性;工作扩大化;工作丰富化;及时获得工作成果反馈
第六章 领导职能 (下)
单元四 沟通与传播能力
一、名词解释
1、沟通
沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性等特点。
二、填空
1、沟通具有(目的性)、(信息传递性)和(双向交流性)等特点。
2、按信息流向划分，可以将沟通分为：(上行沟通)、(下行沟通)、(平行沟通)和(斜向沟通)
3、按信息传递的途径划分，沟通可以分为：(正式沟通)与(非正式沟通)
4、实际管理中，典型的沟通形式主要有：(人际交往)、(交涉与谈判)、(演讲与表达)等
5、沟通在本质上是(信息传播)的过程
6、传播方式一般分为(人际传播)与(媒介传播)两大类
7、人与人之间直接进行的信息传播是(人际传播)
8、(传播手段)是影响传播效果最直接的因素
9、最基本的传播手段可分为(语言传播手段)与(非语言传播手段)
三、简答
1、有效沟通的原则有哪些?
明确沟通的目标;了解沟通对象，增强沟通针对性;具备科学的思维;管制信息流;选择恰当的沟通渠道与方式方法;讲究语言艺术;及时地运用反馈;社会与心理因素的运用
2、影响传播者在信息接收者心目中可信度的因素有哪些?
传播者的专业权威性;对该事物的熟悉程度;传播着提供信息的动机;与沟通对象的相互关系等
3、简述传播对象影响信息传播效果的因素
传播对象对信息的需求;信息接收者接收信息的能力;信息接受者的价值观、性格、思维特点等
4、简述商务演讲的作用
演讲与表达能力，是管理者最重要的基本功;演讲是实施管理的重要手段;演讲才能是促进事业成功的保证;演讲是人际交往的重要沟通形式
5、简述成功演讲的要领
演讲要适应听众的需求;有较大的信息量;清晰的思路与结构;富有趣味，生动感人;以“质”取胜
四、论述
1、试述管理沟通中的噪声
信息的数量与质量。由于信息传输数量过大，超载，就会造成信息的损失与变异，产生噪声;或者是所传播的信息质量差，残缺不全，模糊含混，出现噪声。
传播信息的渠道或媒介出现问题。传播渠道过长，信号衰减，甚至变异，包括空间距离过远，就会影响传播效果。传播媒介质量不好，或出了问题，也会影响传播效果。
沟通双方的认知差异。有效的沟通必须是双方具有相同的认知基础，包括共同的价值观、社会文化基础、对沟通的问题的必要前提等。
利益关系。如果沟通双方存在利益上的关系，各自处于利益上的考虑，就可能歪曲或曲解信息，自觉不自觉地产生噪声。
情感与心理因素。双方关系融洽，有较深的感情，就会促进沟通;反之就会阻碍沟通。沟通者的猜疑、威胁与恐惧心理也会干扰信息的传播，造成噪声。
沟通者所持的态度。态度认真，就会使沟通更有效;否则，就会丢失或弄错信息。有计划、精心设计的沟通，就会比毫无准备的盲目沟通有更好的效果。
管理体制与群体风气。一个组织的管理体制与领导人的作风也会影响沟通的有效性，官僚体制，高高在上，与下级的沟通自然困难;而实行民主体制，走群众路线，就会实现有效沟通。和谐融洽的组织氛围会促进组织内沟通的顺利进行;落后对立的组织氛围就会出现更多的沟通障碍。
语言与表达。语言表达是管理沟通中最基本的手段，对于沟通的成效具有极为重要的作用。
单元五 协调与交涉能力
一、名词解释
1、交际形象
交际形象是指管理者在人际交往过程中，在交际对象心目中所形成的综合化、系统化印象。交际形象决定着交际双方的喜欢与吸引程度，决定着交际双方在交际中的态度与行为，进而影响着交际目标的实现。
2、工作协调
工作协调是指通过各种管理与沟通手段，解决组织运行中的各种矛盾，使经营管理活动平衡、有效地运行和稳定发展的管理行为。
二、填空
1、管理者应从(服饰仪容)、(礼貌礼仪)、(举止谈吐)等几方面塑造自己的形象
2、(会话)是沟通中应用最多、最基本的语言形式
3、从社会心理学角度看，人们之间的情感，在本质上是受喜欢与吸引的心理规律支配的，把握并自觉运用这些喜欢与吸引的心理规律，就能在沟通中有效实现感情的融通。利用这些规律具体表现为应掌握(相似性)原则、(互补性)原则、(相近性)原则和(相互性)原则。
3、工作协调主要包括(横向协调)与(纵向协调)两种基本类型
4、在组织纵向结构的各管理层次之间的协调是工作的(纵向)协调，在组织横向结构的同一管理层次之间的协调是工作的(横向)协调。
5、进行横向协调的主要方式主要(制度方式)、(组织方式)、(人际关系方式)
6、决定与影响一个人态度改变的因素主要有(对传播者的估价)、(交流信息差异)、(受传者特征)、(社会压力)与(情境)
三、简答
1、情感沟通应注意哪些问题?
研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要;真诚、热情、助人为乐;运用心理规律，促进情感融通
2、工作纵向协调的原则有哪些?
维护统一指挥原则;相互尊重职权;加强信息沟通;建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限
3、简述协调上级关系的重要性
协调上级关系是获取上级支持的关键因素;与上级关系不好，会造成很大的心理压力，没有和谐的工作关系;不能得到上级的信任与支持，就不利于个人的成长，包括提拔与重用
4、简述协调上级关系的方法与艺术
最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力;摆正位置，尊重职权;与上级主动沟通
5、简述协调下级关系的重要性
协调下级关系是管理者极为重要的经常性职责;是提高工作效率的根本性举措;是建立与发展和谐战斗团队的重要保障;亲和的下级关系，是管理者权威的重要来源，提高管理者的亲和权，从而是管理更有权威和更有效
6、简述协调下级关系的方法与艺术
坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级;充分信任，放手使用;多沟通，多联络;搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”;“严”“爱”结合，宽猛相济
四、论述
1、试述会话的技巧
要言之有理，并有足够信息量;选择对方感兴趣或擅长的话题谈;尊重与赞美;回避忌讳的话题;传递信息的语言要准确、简明，生动;善于运用体态语言;运用幽默;要注意说话的数量、速度与声调控制
单元六 群体与团队管理能力
一、名词解释
1、群体
群体是指为了达到共同的目标，能够直接交往沟通的、相互作用的、由若干人组成的集合体。
2、心理冲突
是指在群体内部存在两种互不相容或相互排斥的对立状态，造成失衡、矛盾的群体心理
3、心理和谐
是指群体成员之间在认识、情感、态度、行为等方面趋同，形成和谐一致的群体心理
4、群体的规范
是指在群体中形成的行为标准。它对群体中的每个成员都具有指导约束作用。其作用主要表现为使其成员认识的标准化和行为的一致性。
5、群体压力
是指群体中的个别成员发现自己的行为和意见与群体不一致或与群体大多数人有分歧时而产生的一种心理压力。群体压力的作用，主要是迫使个别成员使其态度和行为与群体或多数成员保持一致。这种作用是通过群体规范和群体舆论表现出来的。
6、群体凝聚力
群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，即成员之间的亲和力
7、团队
团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，和谐合作的一种扁平型组织形式
二、填空
1、影响群体心理和谐的主要因素有(群体目标)、(群体规范)、(群体压力)、(群体凝聚力)和(群体士气)
2、影响群体心理冲突的主要因素有(个体差异)、(利害冲突)、(工作矛盾)
3、群体规范的作用主要是通过(自律作用)和(他律作用)两种途径实现的
4、按照团队的基本功能，将团队划分为(工作团队)、(项目团队)、(管理团队)三种基本的类型
5、(工作团队)是最基本、最普遍的团队形式
6、管理者角色在从传统的群体领导者转化为团队领导者的过程中，经历了(监督管理)、(参与管理)、(团队管理)三个阶段
7、团队管理有四个最基本的要素，即：(目标)、(分权)、(自主)和(合作)
8、在对团队的管理中，主要的团队管理手段有(沟通)、(激励)和(社会互动)
9、团队建设一般包括四个阶段，即：(探索阶段)、(雏形阶段)、(成长阶段)和(成熟阶段)
三、简答
1、如何理解正式群体的含义?
正式群体是指为实现组织目标，按照组织规程正式建立起来的组织内部的群体
正式群体是为实现组织目标而建立起来的，其基本职能是完成组织任务
正式群体是按组织的章程和组织规程建立起来的，列入组织的正式机构的序列之中
正式群体的成员有明确的编制，其领导者有正式的职务头衔，由组织赋予明确的职权与职责
正式群体是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的，是按照组织的规程行事的
2、如何理解非正式群体的含义?
非正式群体是指为满足组织成员的个人需要，在共同工作与生活交往中自发组合到一起的一小群人
非正式群体是适应组织成员的某种需要而逐步形成的
非正式群体是在长期的共同工作和生活交往中，自发形成的，而非组织干预的结果
非正式群体没有正式的组织形态、名称与规程，但却有不成文的群体规范与内在影响力
非正式群体是建立在感情逻辑基础上的，主要追求成员之间的亲密感情、友好相处
3、提高群体凝聚力的主要途径有哪些?
教育与思想工作;建立合理的目标结构与激励模式;提高领导者的威信;感情融通与关系协调;善于运用外部环境压力
4、简述团队的特征
“团队”与“命令型”组织相比，其本质差别与显著特征有：;在组织形态上，团队属扁平型组织;在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工;在控制上，强调自主管理，自我控制;在功能上，形成一种跨部门、交叉功能的融合体系
5、有效团队的标志有哪些?
工作的高绩效;团队成员需要的满足与自身的成长;团队凝聚力的增强与团队发展
四、论述
1、如何正确认识并处理群体的心理冲突?
群体心理冲突既有积极作用又有消极作用
要分清冲突的性质，区别对待
依冲突强度，采取不同的策略
当冲突强度过大时，管理者应运用多种手段，增强群体成员之间的相互依赖感，强调团结合作的重要性;强调群体成员之间利益的一致性，尽可能使群体成为利益统一体;加强统一领导，进行有效协调;建立更加明确的制度规范体系，以保证活动的规范性、协调性和一致性
当冲突强度过小时，管理者应划小责任单位，强调各责任中心的界限;强调群体与个人及个人之间的利益差别，拉开奖酬档次;利用各种有效手段，鼓励各成员之间的竞争;强调各责任中心的独立性，扩大其自主权
群体冲突的处理方法。对待一些破坏性冲突或有消极作用的冲突，可以采取一些有效方法来加以化解：⑴协商法，即冲突双方通过有效沟通进行协商，各自做出妥协，化解冲突;⑵回避法，即对一些不适宜大刀阔斧解决的冲突，通过适当方式进行回避，减缓冲突带来的破坏作用;⑶仲裁法，即由高层领导出面干预或专门机构进行仲裁，以求冲突的解决;⑷调节法，即由第三者出面为冲突双方进行调节，从而化解矛盾的方法。
2、团队建设的要领有哪些?
科学地设定目标;打造团队文化;促进跨部门整合与技能互补;维持小规模的团队;加强沟通与激励;重新设计信息系统;重新设计报酬系统
第七章 控制职能
控制职能概述
一、名词解释
1、控制系统
控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划分为控制对象和控制主体两个子系统
二、填空
1、控制的最根本作用在于(能保证计划目标的实现)
2、控制系统划分为(控制对象)和(控制主体)两个子系统
3、控制主体由(偏差测量机构)、(决策机构)、(执行机构)三部分组成
4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成(预先控制)、(同步控制)和(反馈控制)三种类型
5、(同步控制)是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动
6、(反馈控制)是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式
三、简答
1、简述控制的作用
控制能保证计划目标的实现，这是控制的最根本作用;控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性;控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响;控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失
2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制
预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动;同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程;反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元一 总体控制能力
一、名词解释
1、战略要点
战略要点是指与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。通过控制战略要点，就能准确识别相关受控子系统的实际状态。
2、预算
预算是各类管理者最基本的一种控制工具。预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。
二、填空
1、要使控制有效率，就必须抓住关键因素加以控制。关键因素主要有三种类型，即：(出现偏差的可能性大的因素)、(直接决定工作成效的重点因素)和(能使控制最有效又最经济的因素)
2、要实施有效控制，必须具备(控制标准)、(受控系统的相关信息)和(必要的权力)等三个必备条件
3、决定控制标准最主要的依据是(计划)
4、不同的业务领域，不同的种类的活动各有不同形式的控制标准。但是就其基本类型而言，表示标准的方法或形式，主要有(实物量标准)、(价值量标准)、(时间标准)和(定性指标标准)
5、制定标准的方法主要有(统计法)、(估计法)和(工程法)
6、衡量工作最基本的要求就是(及时准确)
7、控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括(预算控制)与(非预算控制)。
8、非预算方法分为(行政控制)、(经济分析)及(其它特殊控制技术)等几类
9、(预算)是各类管理者最基本的一种控制工具
10、预算的突出特点是(数字化)
11、现代预算的方法主要有(弹性预算)、(程序性预算)和(零基预算)
12、利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统进行经济分析，是管理控制的重要手段，(比率分析)和(盈亏平衡点分析)是常用的两类方法
13、比率分析是一种重要的控制技术，一般可以把这些比率分为(财务比率)和(经营比率)两大类
三、简答
1、简述实行例外控制的具体要求
假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中的
只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才应该由领导者处理
领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行问题
管理部门应对调整标准做好准备。必须根据情况的变化对过时的目标或规范加以修正
2、简述控制过程
第一步是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据;
第二步是管理者对照标准，对受控系统的实际情况进行监测;
第三步是根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以保证实际与目标一致。
3、简述纠正行动的方式
调整行动，使行动与计划相符。原定计划合理，制定计划的客观环境并没有变化，主要是执行人员主观努力不够，则应采用这种方式，通过改变行动来实现计划目标
调整计划，使计划与行动相符。如果在执行中发现原定计划不合理，或客观环境已发生变化，则需通过调整计划来实现一致
既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致
4、简述预算的种类
收入与支出预算;时间、空间、材料及产品预算;资金预算，或称资产负债预算;现金预算;投资预算
5、简述预算的步骤
第一步，由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。这是制定预算的基本依据
第二步，主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料
第三步，各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上，将本部门预算上报主管部门
第四步，主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案
第五步，组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审核批准。然后颁布实施
6、行政控制的种类有哪些?
行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要包括以下几种：
实地观察(检查);资料统计;报告;会计核查与审计;企业诊断;制度规范执行与培训
7、如何做好控制过程中的行为管理?
管理者要树立正确的态度;下放控制权，提倡实行自我控制;采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工作;倚重工作保证体系进行控制;归根结底是要做好人的工作
四、论述
1、试述产生抵制控制的原因
产生抵制的原因是多方面的，如有政治上的、经济上的、社会上的、心理上的和个性上的原因。
标准太严。即认为所制订的控制标准不合理或过高过严
可能是出于利益上的考虑，认为组织的目标过高，会导致个人花费更大的力气或减少收入
可能是由于不理解。管理者没有向被管理者讲清实际情况，包括有关条件、标准的具体含义要求，以及如何完成任务等问题，发生误解，从而使被管理者认为这一标准不合理或太严
标准是由管理当局制定的，被管理者感到这是作为一种外在的硬性指标强加给他的，认为标准本身就是一种束缚其思想行动的东西
测定不准确。即认为测定工作成效的方法不当，结果不准，评价不公正
可能是认为方法不当，不能全面、准确地测定实际工作成效
认为测定者的态度不够端正，过多地看重了问题，而对成绩评价不足
测定中只注意成果，而完全忽视了被管理者的主观努力
厌恶纠正措施。即感到管理者所采取的纠正措施于己不利，产生反感或恐惧
纠正偏差，这意味着对原有某些劳动的否定，被管理者将付出更多的劳动，这回引起他们的抵制
在被管理者看来，纠正行动或多或少要指向个人，是对直接责任者个人的成效或水平的否定，并将其暴露于众，这要引起他们从心理上的反感
纠正行动很可能是使被管理者去干他们不愿意干的事。这种纠正，使他们感到受到了外力强制，必然产生抵制心理
管理者施控的态度
管理者实施控制时所持的态度，对于受控者来说是一个最敏感的问题。它将直地引起受控者做出相应强烈的行为反应
单元二 绩效考核与评价能力
一、名词解释
1、绩效
绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人的工作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程度。是评价组织、个人与管理最核心的指标。
二、填空
1、控制的目标与结果就是(绩效)。(绩效)既是控制成效的核心标志，更是各类组织管理成效的核心标志
2、要搞好绩效评价，必须具备两个基础，即(制定工作要项)与(确定绩效标准)
三、简答
1、简述绩效评价的作用
有利于全面客观地反映组织与个人的工作状况与成果;发现工作与管理过程中存在的问题，总结经验教训，以利改进与提高绩效;评价结果可作为奖酬发放、使用干部等依据
2、简述绩效评价与考核的基本程序
制定绩效评价计划;做好考核评价准备;搜集信息;衡量与判断;评价结构的运用;改进
3、简述现场检查评价方法的要领
检查前做好充分准备;选择适当的检查方式;要端正检查者的态度;要采用科学的检查方法与手段;深入分析，得出结论;及时反馈，迅速落实
单元三 运用现代控制方法的能力
一、名词解释
1、市场控制
市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。在企业内部的管理中，将市场机制引进来，直接使用市场竞争的一些指标对企业内部部门或个人进行评价;模拟市场交易机制，使企业内各部门之间提供产品或服务的过程转换为以市场价格为媒介的市场交易行为。
2、社群控制
社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。
3、全面质量管理
全面质量管理(简称TQC) 是六十年代初美国的菲根鲍姆(A·V·Feigen5aum)首先提出来的。这是一种对产品或服务乃至工作质量实行全面管理与控制的科学管理方法。对产品或服务质量进行控制，并进而对为之服务的工作质量及全体人员进行控制，是管理控制中极为重要的内容。
4、目标管理
所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
二、填空
1、(组织文化)是社群控制的基础
2、(授权赋能)是社群控制的必要条件
3、目标管理，是一种(“抓住两头，放开中间”)的管理方法
4、目标管理主要是由(目标制定)、(目标实施)和(目标成果评价)三个阶段形成的一个循环周期
三、简答
1、如何理解全面质量管理的特点
全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于“全”字，它包含三层含义，即：
管理的对象在横向上是全面的;管理的对象在纵向上是全程的;管理的主体是全员的
2、简述pDCA循环管理法的特点
pDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈;每个部门、小组都有自己的pDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。大循环套小循环，互相促进，整体提高;阶梯式上升，循环前进
3、简述目标管理的基本特点
以科学的目标体系为中心;实行自我控制;注重成果评价
四、论述
1、试述pDCA管理循环基本工作程序
pDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划——一执行—一检查—一处理(plan、Do、Check、Action)。这是美国统计学家戴明(W·E·Deming)发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤
第一阶段：(1)找出存在的问题;(2)找出存在问题的原因;(3)找出各种原因中最关键的原因;(4)制订计划和措施。
第二阶段：(5)执行计划和措施。
第三阶段：(6)检查效果。
第四阶段;(7)巩固措施，把效果好的标准化，失败的提出防止再发生的意见;(8)遗留的问题转入下一循环解决。
2、试述目标管理的基本步骤
目标管理主要是由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成的一个循环周期。
目标制定
(1)建立目标体系。按照科学的程序制定组织的总目标，并将组织的总目标分解为各个单位的具体目标。各目标间相互协调，建立完整的目标体系。(2)建立严格的目标责任制。把以总目标为核心的目标体系中的各分目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人。在此过程中，应编好目标展开图和目标管理卡，作为目标展开内容的书面记录。⑶制定对策计划。认真分析实施目标的主客观条件，找出目标展开的问题点，指定系统可行的目标实施的对策计划。
目标实施
(1)权限下放和自我控制。在目标实施过程中，上级应对下级进行充分授权，使下级拥有完成目标的必要权力。同时，充分信任下级，对于目标实施的具体途径和方法，则应完全由下级自由选择。
(2)下级在目标实施过程中，一方面要依靠自己的判断充分行使下放给自己的权力，努力达到目标;另一方面要对照自己的目标检查行动，实现自我控制
(3)对实施过程的检查与控制。检查一般实行下级自查报告和上级巡视指导相结合的办法。
成果评价
目标责任期结束，企业实行上下结合的方式进行成果评价。成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。目标成果评价有三个基本指标：“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力程度”;另有调整指标“修正值”。
